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为明教育集团林浩总裁强化业务管理系列讲话
作者:校办 文章录入:校办

       目前,正是各校工作任务重的时候,但是,我们依然来到杭州。主要有两个目的,一是大家在紧张之中放松一下,慢下来几天;二是就集团和各校业务发展的核心问题,从思想的、战略的、策略的等重大方面做个梳理和研讨。

       昨天一天的参观和学习,我想,大家和我一样,感触良多。一是这杭州真是不错,周校长看印象西湖的愿望一定要实现,我们还要来,不过是来办学的;二呢,在杭州,我们看到了民办教育的良好发展,给了我们一个思考和学习的机会。今天,我想跟大家交流的,是我相关的思考。

一、现状

       这次来,我们的核心任务,是想让学校业务规划的修订落实。规划呢,两易其稿,我认真学习了,集团层面也讨论了。从结果看,如果用分数衡量,没有及格的。那么,我们强调成绩提高,在集团层面,在若干集团管理会议上,都是我们的核心议题。但我们提高成绩的事,从管理上、在工作上,各学校变化大吗?可能不太大!

       对这个问题的认知,我们观察到,甚至集团下发的材料,我们的有些校长都没有看过,因为从规划里能体现出来。也许各位校长认为,对于规划,我有我的想法,不必按照集团的思路来;或者我们太忙了,没时间,真的没办法静下来组织队伍思考规划。我看这两种情况可能都有。结果是,我看到的规划,有喊口号的、有讲概念的,还有传播理念的。但上升到管理层面,落实到评价层面的还没有。

       请大家回想一下,上次我们开关于业务规划的电话会议时,我讲,在民办教育发展过程中,一些成功的民办学校,发展初期师资队伍、生源条件、经济条件都不比我们好,但他们取得的成绩确实让我们从内心佩服,让社会和家长高度认同;精细管理是他们的共同点。于是,我们有一个核心判断,民办学校质量的提升主要靠管理,这个大家认不认,是不是规律。我们只有在这个核心上达成共识,才可能让我们下一阶段工作进展下去。

       我这里和大家解释一下,什么叫管理。我自己觉得,管理的主要价值就是跨越了经验。就是说,没有经验的人,通过管理,他也可以将事做得基本专业。那么,经验从哪里来呢?一种是时间长,另外一种是人聪明。在学校,经验就存在于校长和好老师的脑子里。但是,我们不得不承认,包括我自己在内,在广泛的环境里,我们是笨人;聪明是相对的,笨是绝对的,这是人的认知能力决定的。那么管理的价值是什么,对于我们这群人,在管理中遵循一个什么价值,追求一个什么目标呢?我自己的思考是:一个笨人+管理+勤奋=聪明人。你只要接受了管理,一定是比以前更辛苦才对,只有那样才能让一群笨人做出聪明事来。这就是我们为什么要搞管理的理由。大家仔细体会,在社会发展的任何阶段、在任何一个组织体系里,你如果想进一步提高劳动生产效率,都要依托管理。因此,从某种意义上说,管理的价值就是可以让一群笨人变成一群“聪明人”。

       说到这里,我们要想,强化、细化管理,对价是什么?那就是我们要比原来更加勤奋思考和落实。

       想象一下,你的对手比你聪明,还比你勤奋,正如在微信群里经常讨论的那样,那就可怕了。那我们怎么办?学习呗,虽然我们笨,我们可以多接触聪明而勤奋的人,多学习。看我们的学生中,聪明而勤奋者,成绩优异;而笨些但管理好自己且勤奋者,也不会差。管理就是个积累过程,是一个成就自我的艰辛过程。世界上,犹太人、中国人强调勤奋学习,为什么?是因为他们认为,在人生道路上,勤奋是一条最有效、最安全的路径。天才,可依靠创新,但我们是普通人,只能靠管理和勤奋,才能谋求一份好的职业,才能过好的生活。

       回头说,我们想抓成绩,喊了好几年了,没有大的变化;我们想做业务规划,做了那么多材料,依然不尽人意。这里有少部分原因是我们还没有认同这个问题,但更多的可能是我们想提升成绩、我们想将业务规划做好,我们力不从心。那真的是我们笨吗?尤其是我们在座的,我们觉得,我们在教育行业里是一群聪明人,我们过去的成就就是证明。因此,我觉得我们要换一个视角,要从为明发展十六年体制和机制上找答案。

       我们目前的管理架构,校长实施行政管理和经营管理,管钱、管帽子、管招生、管外部关系协调,这是我们一把手目前的主要职责。我们的业务管理基本沉淀在学部。那么横向比较,和其它的民办学校有什么不同,我们就会很容易得出答案,我们的校长做了董事长的事,学部主任在做校长的事;当然,我这样说,并不是说过去我们的校长们就没有管理教学,不是,我说的是专注与专业。所以在业务管理层面,是要用我们的学部主任这样的干部去对抗别人的校长,但学部主任没有行政资源,没有教师最终评价权,没有分配权,我们怎么能在这种体制下抗衡得了那些优秀的民办学校!这说明,我们的制度,面对我们新的目标,有挑战了。

       不过,我们也不必妄自菲薄。为明有今天的发展基础,不是没有理由的。为明有今天,就是因为它的制度将一群校长变成了董事长。但我们的董事长和其它教育集团的董事长不同,虽然权利也比较充分,但我们的董事长是热爱教育的董事长,这个体现在哪呢?我们每一个校长都有自己的办学理念。于是,在管理的结构上,就出现这样的特征,学校层面强化办学理念,学部层面强化成绩提升,而成绩提升和理念的关系是不是能够合二为一呢,是个什么关系呢,是理念帮助成绩的提升,还是成绩能够体现理念呢,还是两张皮,有一定的反作用呢?这个我们要思考。我们听到,从基层学部、教师角度看,学校给他们的理念都是负担,而我们又在不断的强化理念。这里,我要说,理念对学校是重要的,但由于理念是个性化的,在理念驱使下的业务模式和业务评价,没有办法做出社会公允的、普适性强的评价,基本都是自我评价,所以很容易变成“世界第一”。大家体会体会,我们有些学校,从领导到老师层面,是不是觉得自己非常好。我们可能真的很好,但这种心态不好,甚至有点可怕。为什么会出现这种心态呢,这和我们的业务模式和结构有本质关系。因为你是理念驱导的,你当然觉得行,将自己想成孔夫子都行,但理念如果不和质量相结合,这是非常可怕的;如果你的理念不能服务于成绩提升的话,或者你的理念没有成绩做支撑的话,我理解,在教育方面,就如不以结婚为目的的恋爱一样,那是不道德的!

二、问题

说了这么多的背景,我们目前真实存在的问题是什么?我觉得有三条:

       1、我们的体系发展了十六年,我们的业务更多关注的是育人,而主要的不是教书;说得直白点,从成绩上讲,我们核心的办学能力是缺失的。这就是为什么老范会慌,因为我们不知道自己的明天是什么样的,我们不能用管理的手段来支撑我们未来的目标。学校和学部在业务管理上两张皮,我们不能完全把握,我们的团队在业务质量和教学成绩上是缺乏支撑的。

       2、我们没有办法培养自己的队伍。我们在不断的开新学校,我们队伍从哪里来,我们有3000多教职工,我们用谁?我们过去的几年把很多的副职提起来,任学校重要领导,我们关起门来问问自己,他们能当校长吗?他们能当学部主任吗?所以我们今年天津依然要从外面找人,为什么?因为我们始终在用经验来把握人,不是在管理体系下来把握人。没有一套管理体系,人才怎么能在此产生和成长呢?看看育才,他们的干部后继有人,那些年轻人再发展几年,做主任、甚至做校长是没有问题的,因为他们有制度和体系做依托。他们每个成员的行为在制度体系框架下评价是清晰的,能不能做干部,一目了然。我们用什么评价呢?自己足够勤奋、天资聪明、和校长关系好,就叫干部,这完全是经验主义。所以我们这个队伍里是不会产生出好的管理者的,因为我们缺乏个体成长的体系。如果我们在实践中不能培养人的话,那我们队伍的核心价值一定是缺失的。

       3、我们这种体制往下,如果集团如我们所愿有大的发展,发展的越好就越让我们走向封闭。为什么呢?理念驱动型呀!天下唯我呀。我们已经有些学校,对周围的学校,不光是不了解,是排斥的;我们有的学校办了若干年的学,对周围的学校、教师、学生的情况是一无所知的,这种体制和机制,会让我们越来越自我,最后会怎么样呢?不开放,不生长,只能死亡。所以,摆在我们面前的质量提升问题,对我们这个组织是个生死问题。如果我们这个问题想不清楚,为明未来只有死路一条。

三、目标

       基于此判断,我说说我们的目标和将来。我们的业务规划要再聚焦,就解决一件事,如何提升我们的教学成绩,别的问题先不要考虑,也不用回答。

       办学核心能力的问题,是教学成绩提升问题,这个问题我们要想清楚,它决定了我们变革过程中的关键取舍。谈到为明的办学核心能力是缺失的,我觉得这是特别需要我们思考的。我们要跳出为明去考虑,组织之间的竞争,核心是管理水平的竞争,如果我们不上升到管理层面的话,提升成绩在方法上肯定会差异化。我们对组织成长的普遍规律要形成共识,组织发展的核心是管理,而管理的核心是质量管理。思考时,我们必然碰到一些矛盾,总结一下,在为明发展中,我们必须回答。我们要解决为明发展十六年的历史和未来的四大关系协调问题。

       一是,质量和效益的关系。当追求质量管理体系时,与市场经营的目标是有冲突的,必须找到平衡点。

       二是,我们的薪酬制度改革,编制少导致薪酬水平上升,而抓质量了,可能还要增加编制,怎么解决?必须回答。

       三是,质量和理念到底什么关系。每个学校均有很强的理念,但理念和质量不相融时,怎么协调。

       四是,我们的质量和特色问题。我们想两边都要,但我们昨天看到,一般的市场现实是舍一边,那为明的质量和特色关系怎么协调。我们是两边都要的,怎么要,学校要想清楚?

       我们的宗旨和目标不能变,我们不能否定历史,我们不能将自己变成衡水中学。我们要在全面发展的基础上提升成绩,这是一对矛盾,如果我们不想透了,将来我们的路走不通的。如果我们认定以质量管理为中心的话,我们就必须选择在历史的传承中建立新的质量体系

       四个关系想清楚,这是我们这个层面要回答的问题,另外一个关键问题是,我们的质量管理系统必须有标准。这不是一个人说了算的,我试图从“目标、流程、评价”三根柱子来搭建,下文中我还会谈到。但这只是个思路,不是答案。

四、方法

我们必须在路径选择上聚焦,在执行上才能有力。在具体要求层面,其实有两点:

       一是在机制上,我们学校管理中的条块划分到底怎么解决,也就是在学校,我们怎么组成我们的业务管理团队。我要说的是,我们的校领导要做出比较明确的改变,要从单纯规划者变成管理者和落实者,要从决策者变成执行者。直白的讲,要想将规划做的好,就是一个要求,校长要变成“中层”,校长必须做中层的事,否则没戏。

       二是在策略上,先完成两条线,目标线,流程线。目标线是什么呢,先要研究学情,然后对学生进行分层,明确每一层学生的成绩目标,并完成对应的实现目标的方案。流程线是什么呢?就是昨天郜校长说的“备、教、改、辅、析”类似的简单高效、操作性强的要求,每一个环节你到底是什么要求,校长要一个一个跟进落实,是你落实,不是学部主任落实。有了这两条线,评价自然就有了,哪个人流程落实的扎实,哪个人教学成绩好,那就是评价的依据,而评价一定会涉及队伍的优化。

       如果我们确定这三根质量管理支柱,我们还需明确三者间的关系。我认为,它们是递进关系,且有相互促进的良性循环。在评价的过程中,扬长避短,不断修正和完善我们的目标和流程。所以,目标+流程=评价基础,评价结果又反过来为目标和流程的修订提供依据。这就是路径,大家认不认,不认就提出来,认,就照此规划。说简单也真简单,但背景是,校长必须做中层。

       备课的水平是个性化的,评价是个性化的,但流程系统一定是标准化的。事实上,我们的规划要解决两大问题:质量系统的标准是什么,以质量为核心的四大矛盾怎么解决

       回顾一下我们对业务的思考,我们就是聚焦、聚焦,再聚焦的过程。开始,我们说,我们是业务规划方案,现在我们明确了,就是初、高中成绩提升的方案,这聚焦了吧?如果再聚焦,那只能是刚才我说的两条线(目标线、流程线)加一个评价了。

       那么,这个聚焦的支撑是什么呢?那只能是你管理身份的变更,一定要从决策变成执行,一定要从单纯规划变成管理实施,一定要从校长变成中层干部,这个事才有可能实现。

       但要说明的是,这个事看起来复杂,想到这层面,事就简单了。如果这个不说清楚,望山跑死马,我们开再多的会也没有用。

       我这个话说清楚了,这个东西要变成文字,提供给校长。这就是对下一阶段工作的具体要求。我们每一次的成功,其实就是在这些方面,我们的策略是什么,我们的路径在哪里,这是我们形成共识的基础。否则,纷繁复杂的信息,各唱各的戏。必须目标上要聚焦,执行才可能有力。什么叫目标聚焦,就是你路径要很清晰,流程线要很清楚,目标、流程、评价三者的往复循环,员工们就知道怎么做了。这就是管理的价值,大家都一样。这样一来,工作会倒逼你去学习先进,了解周边,校长就耳聪目明了。天天整理那套理念的东西,浩如烟海,永无尽头。怎么能上岸,得有个梯子,这个梯子,就是这个要求。把复杂的问题简单化,这样我们就智慧了。

       这个问题,我想大家都有所思考,集团也有所思考,但从结果说,目前我们自己的答案不能让我们自己满意。所以我们要学习,至少我们可以抄吧。昨天郜校长给我们的就可以借鉴,不行,我们就按照他的做呗,人家怎么做,我们就怎么做,这个简单吧,我们是笨学生,抄作业还是会的。

       那么如何从集团层面来支持这场变革呢,一贯的,我们有足够的耐心,我们讲了两年没有结果,我们也没有急过。但是,这个原则和方向不会变,不达目的绝不罢休。

       下面,我们要在体制、机制上做调整。做什么调整呢?我们希望今年八月份之前,每所学校要拿出自己的业务规划,同时,要通过集团的审查。通过了,一定会有一个对应的评价激励方案出来,这是集团所关心的;新的评价激励方案对学校意味着什么呢?那就意味着学校有了新的预算方案,这个预算方案和原来的不一样,集团的人事和财务一定会聚合到新的预算方案的审批上。从学校层面,通过方案的学校,开学前要用一周的时间,集中干部培训和学习,也可以就近组织几所学校干部培训和学习;这里的干部,是指“三长”以上。

       同志们,管理的本质就是干部比较辛苦,而老师和学生比较轻松。干部不干,老师干,这叫层层转包,那不是管理。

       集团呢,要负责做培训材料的编写,完成对老师的培训指导。我们可以请郜校长和他的团队来给我们现场指导甚至培训。七天也好,十天也罢,在新学年开学之前,大家清清楚楚,理解你的方案,了解你的评价方法。要倾听干部们对于业务资源上的需求。到这个层面,我们可能就能回答一个问题,什么问题呢?我们喊了这么长时间,学校业务副校长是干什么的。这实际上,在体制上,要对我们校长的职责做一个重新的明确,之后,我们才能想清楚,我们要一个教学副校长干什么。否则,在我们过去的体制下,教学副校长干什么呀,没有用呀,因为都是学部承担的呀?但如果管理体制是建立在学校一级的话,一定会需要一个人,在学校层面做业务管理。

       那么对于我们校长来说,有两种选择,一种是接着做经营和行政管理,我们会将这些同志变成专职董事长;另一种,对于学习能力比较强的,我们希望校长是经营管理、行政管理、业务管理的多面手,配一个强有力的副手,帮助校长来实施业务管理。我们在管理体制上,一定要做这样的调整,这要看我们各位的学习能力和业务规划呈现的状态来决定。要是前者的话,教师队伍的构建和评价,谁管业务权利授予谁。就是这么一个体制变革,如果我们不在体制上、组织上出手,我们没有办法完成业务需求变革,因为我们发现,这几年横在我们面前的最大障碍是我们自己。如果8月份之前,业务规划通不过集团审查的话,导致的直接结果是什么?这所学校老师的调薪会停止,因为你没有新预算可执行,不管你经营上做出多大的成绩,调薪停止。这是不是很痛苦呢,是不是很残酷呢,肯定的,尤其是对学校的校长来说,因为那么忙了,还要承担业务管理的职责。对于老师来说,那么辛苦了,工资长不了。但如果我们制度上不这样安排的话,我们跨越不了!我们必须在十六年积累基础上,从体制和机制变革中增强我们的核心办学能力,这是我们事业的内在要求。只有如此,我们才能真正成为社会认可、老师认可、家长认可的优质学校。否则,我们这群人,穿的就是皇帝的新衣。

       那么,下面说说今天的会议安排。我做个开场白,再请三位校长分享业务规划的思考,然后老时解读集团的规划模板;我讲要求,三位校长讲体会,老时讲方法。在大家研讨基础上,宏玲做个总结。

       今天上午会后,充分讨论,不需要表态,把核心问题想清楚了。两个问题,一个是我们到底要不要学育才,这个问题依然需要讨论,要不要学;二是我们学育才会碰到哪些问题,怎么解决?这两个问题聊清楚了,回去自然就会有观念上的转变、方法上的调整,去促进我们的业务规划制订和今后的管理提升工作落实。

 

强化集团业务管理体系,助力学校教育内涵发展

——林总在为明教育集团2015年实体学校董事会联席扩大会议的讲话

       一年一度董事会的工作汇报,有关业务管理,有两位教授在这里就有些班门弄斧了。今年我给大家工作汇报的主要内容,是对于集团业务发展的一些思考。为什么今年讲这个课题呢,我回顾了一下,是这么几个原因,在我和余凯教授第一次见面时候,我们俩聊了一个下午,余教授临走时给我提了一个问题:“过两天你要去美国,事也没那么多,路上你思考一下,你们为明要做什么样的教育”。

       我们在今年春天的时候和校长们在杭州开过民主生活会,在这个会上,校长们给我提出来,总结一下这两年我们的工作:集团在战略层面是优秀的,集团的经营是成功的,集团的业务却是混乱的。另外,我们都知道,在2010年的时候,为明有一个著名的发展纲要颁布,在发展纲要上我们提出一个观点,在中国民办教育的发展过程中,应该是“投资-管理-业务”体系递次的一个构建过程,我们在座的大多数都是教育人、教师出身,所以我们盼望者集团什么时间能够把业务搞好。但是,十五年的发展,这个事“只听楼梯响,不见人下来”。从历史发展的阶段来说,今天,这个问题将变成一个我们要核心思考和解决的问题。最近这一段时间以来,围绕着这个问题,在集团层面作了大量探讨、探索,根据大家共同思考的成果。今天我作一个集团业务的加强和学校业务体系提升这样一个报告,我分两大块六个内容来汇报。

       第一是我想跟大家一起就我们所处的环境作一个分析,这部分分别要从教育的角度、从为明的角度以及从为明我们每一个人的角度作一个分析。第二是具体在业务实施的层面,我也同样从三个问题展开跟大家做一个沟通,哪三个问题呢?我们在发展过程中就业务而言,我们的资源投入、我们的队伍建设和我们的运营管理有哪些思考和想法。

   一、教育环境分析

   1、教育的角度

       从教育行业来说,大家一直非常关注这个行业的发展,去年有一家企业叫枫叶在香港上市了,翻了一下它的报表介绍自己说是全国第一,但是我看了他们的经营规模,坦率的讲学生人数比不上一个村镇的学生数量,大一点的村级它的人数比这两个集团还多。我们这十五年的发展,除了经营以外我们的业务相比我们自己、相比我们同行还是有很多亮点的,我们目前也有一些学校开始有很多的条子生,范校长、崔校长到了招生季都得躲着,但是我们深刻的体会到,如果和当年康校长躲人相比,躲得好像还不太厉害,我想说就从业务层面,在当下的中国,优质教育还在公办体系,这是我们不能回避的一个现实。那么作为一个民办的教育体系,我想对抗肯定是不行,我们不能在业务层面把公办学校当作我们的敌人、当作我们的竞争对手,我想理性的选择还是如何合作的问题。但是,昨天我跟余教授在车上聊,我们的体会是在整个教育行业中对民办教育不是那么的重视。从公办教育来说,不管是从资源层面、管理层面还是教学层面它和民办学校合作的愿望都不是太高。你看怎么办!我们比人家差,人家又不搭理我们,我们怎么办?

       在这个问题理解上,我自己的体会是这样的:从国家的层面,因为要解决教育投入不足的问题,因为要解决教育品质进一步提高的问题,所以国家还是希望教育要有所变革的。另外,在我们国家不同的地区之间以及不同的国家之间,教育的差异还是非常大的。所以,在业务发展的战略上,我们要提出来一个具有为明鲜明特点的发展战略,我把它定义为“再平衡战略”。怎么理解?就是说在政策和体制层面,我们要平衡公、民办之间关于教育发展的矛盾;在业务和机制层面,我们要平衡不同地区、不同国家间关于教育发展的矛盾。那么如何实施我们的“再平衡战略”,在汇报的第二部分我会详细的阐述。

       我们换一个视角,再来分析一下教育行业中基于业务我们看到的一些现象和问题。大家知道,这两年我们的一个重点工作是关于国际业务的发展,所以我自己跑了很多次美国,我们在座的大部分干部也都去过。我们会发现一个现象,在北京我们看到有日本人学校、英国人学校、德国人学校、美国人学校,我去了美国那么多次没有见到一所中国人学校,我们看到很多孔子学院,但不是给我们的孩子服务的,是帮助外国人了解中国。当时我想这是政治原因吗,是美国人不让中国人在美国办中国学校,了解了一下好像不是,因为德国学校等有一大堆学校在美国开办,还有阿拉伯人学校;我说是经济原因,我们去美国的这几年,我发现在美国办一所学校并没有想象的那么贵。那是为什么呢?我觉得主要的原因是我们觉得西方学校比我们好。确实我们成长的经历过程中,深刻的体会到了现代科技文明带给我们生活品质的变化,我们也看到西方的现代制度、文明带给人民的自由。这些观念的形成,是我们长期体验的结果,我们当然要学习西方,但是,仅仅学习西方并不能解决我们的痛苦。在过去的两百年里,中国人、中华民族经历了太多的苦难。有人讲过这样一句话:说你如果是一个十九世纪的中国人那就意味着你经历的是一个不幸的人生,苦难太多了!中国人是相信轮回的,从佛家的角度,对事物的发展规律有一个观点叫:成、住、坏、空。换一个角度,这两百年的苦难,我们可以看作是中华民族不断遭受外来侵略的一个历史,也可以把它看作是一个经历了高度人类文明辉煌之后的一个自我死亡的历史。死亡的过程是很痛苦的,但是它也带给我们非常大的力量,我们自己的内心仔细体会一下,其实我们这两百年的抗争,我们这几十年发展的强劲动力,无一不来自于这两百年死亡的痛苦。一个体系的死亡,一个体系的重生它是有规律可循的,应该讲我们这个民族在长期的抗争之后,从1949年开始尤其是从1978年开始,我们开始重生了,但是这个重生有什么规律可循呢?我自己总结了一下这是一个递进的过程,也就是经济体系的重构、制度体系的重构、道德体系的重构和文化体系的重构,在现在这个阶段,我们处于一个经济体系重构的中后期,制度体系的重构的早中期。

       那么,在社会发展的这样一个大背景下,我们得思考带给教育是一个什么样的问题呢,教育究竟要解决一个什么样的问题?我自己体会是,在漫长的两百年历史过程中,作为一个中国人,从个体来讲、从哲学层面、在世界观的核心问题上“我是谁”这个问题上,中国人模糊了、犹豫了,我们不知道自己是谁,我们所看到的当下社会里中国人缺乏信仰,我们看到和外部发生矛盾的时候所表现出来的极端民族主义,都是这个原因在人们行为上的折射。这是我们当下中国人痛苦的根源,这是我们所有的教育工作者需要解决的核心问题,所以我们必须恢复传统文化,我们必须帮助我们在座的每一个人和孩子回答:“他是一个中国人”。一个问题的产生经历这么长时间,所以恢复传统文化也不是一蹴而就的,也必然是一个漫长的过程。应该讲不是我们这一代人可以完成的,这就是我们这一代做教育人的命运,我们不管如何努力,我们作为个体在这个文化和精神重新构建的过程中,我们可能看不到目标的实现,我们可能仅仅能作为后来者的一块垫脚石。但是因为这个我们就不做了吗,我想所有有情怀的、有使命感的教育工作者还会坚持下去,尤其是我们为明的这批人。我们相信我们有这个担当,我们体会的是在一个无我的追求过程当中社会价值的实现,这是我们的命运。

       那么说恢复传统文化,其实这些年我们一直在提、一直在做,但是从哪入手呢?我们还得做一些真正对人一生有影响的事情。对人的一生什么事情是有影响、印象深刻的呢?我觉得都来自情感的记忆,这个每个人都深有体会,我们一辈子念念不忘的都是老家的土话、妈妈饭菜的味道、村里的街道的样子、听过的戏曲,这些色彩、声音、味道、触觉构成了我们情感的记忆。所以从这个角度,我们在恢复传统文化的过程中,我们别太急着让孩子去爱国,别太急着让孩子们去孝顺父母,别太急着让孩子们去背四书五经,我们得想办法帮助他们寻找到他对于这个民族的情感记忆,不能着急。那么情感记忆如何建立?我自己的体会主要来自于审美以及传统道德范式下人和人的关系。中国历史的发展过程中,我们的文化留给我们非常多美的东西,比如说色彩,有很多色彩是中国独有的:烟色、藕荷、黛色,你去上网查,中国有自己独有的色彩体系;我们贵阳的周老师喜欢中国京剧,我有一次和美国人聊起来,他说中国京剧你听了什么感觉,我说京剧听到深处,它的声音能进入到你的心里,进去以后还能抓住你的心脏拽两下,就听得那么过瘾;我们中国传统的建筑、我们中国传统的诗词、我们中国传统的生活方式,大家体会过的都知道那真的是太美了!所以我们得想办法让我们和孩子们体会到中国传统文化的美。另外一个中国社会体系长期以来形成的人和人的关系,我觉得这是我们的文化;我们讲“父慈子孝”“兄友弟恭”等等,但是我们不能机械的照搬这些关系,但是我们一定要引导孩子们在他们的成长过程中,他们之间人和人的关系应该是有序的、有规则的,年级之间、班级之间、同一个群体里的伙伴之间他们的关系应该怎么建立?这从行为和规则上是需要我们去思考的,如果我们在审美和人际关系上让我们的孩子形成了情感的依赖,我们就可以帮助他们建立恢复传统文化的基础。

       那么谈到这里我们会有一个结论,为明前两年提出来的我们的发展战略有两句话“管理的现代化,业务的国际化”,我想今天我们谈到了业务要加上一个“思想的中国化”。“思想的中国化,管理的现代化,业务的国际化”是未来中国追求理想教育的三大法宝,缺一不可。

2、为明的角度

       从教育行业来说,我们作了这样的一个背景的分析;从为明的组织来说,我们可能还要观察一下。还是从业务的视角来看,为明现在业务的整个状态首先面临的是资源的极度缺乏,缺好老师,缺有效的教学管理体系,成绩也没有达到我们的理想状态。但是为什么?为什么会有这样的结果?我们得问一问我们干了十五年,为什么在业务上这么薄弱呢?两个原因:第一个是由它的体制造成的。民办学校先得解决经济问题,还得解决管理问题,最后才能解决业务问题。民办体系和公办体系相比多了两层,公办学校前两个当然也想解决,但是基本上没有解决的空间,所以公办学校就干业务。为明十五年的发展我们活下来了,其实主要就是构建了前两个体系,我们没有精力、没有机会来构建我们的业务体系。第二个是和这个行业的业务资源之间整合困难。我们找专家、名师只能私底下偷偷找,不能让单位知道,这是体制上造成的。还有那么一句话,我们找来那么多专家基本上是业务上引领的不是业务上服务的。我们也参加很多的学习活动和参观,热闹看完之后没有结果,这是运行的模式造成的。长期以来,在教育业务服务领域里,我们与优质资源之间的关系是没有明确的目标界定的,对应一个业务的结果来整合教育资源,没有这个体制、这个机制,所以我们更多的体会到引领,没有服务我们当然就不会有结果。

       第二个从为明的现状来看,我们的业务体系显然是缺乏的。从集团就一直没有一个非常稳定的、成熟的、完整的机构来进行业务管理,学校有没有呢?学部里有,学校里没有。那么这个体系的缺乏,就造成我们没有办法建立起一个有效的运行系统,来持续不断的解决我们存在的长期发展问题。说到业务在座的大多人都不陌生,课程也好、理念也好、学生的发展也好、教学水平的提升也好我们都不陌生,但是今后我们这个组织对于业务发展的重点和难点是什么,在这个问题上可能我们还要有一番思考。

       先说难点,我的体会在劳动生产效率提高的过程中,主要的方法是两个:一个是技术,一个是服务。但是这两个事情解决问题的方法它本身的规律是不一样的,技术的突破靠智力靠灵感,服务的提升主要靠时间,我们自己体会,许许多多的服务业我们之所以认为它好都是时间积累的结果。所以我们面对未来业务发展的时候,我们得清醒的认识到这个规律:在业务体系的构建过程中、在业务品质的提升过程中,必须得经过长期的时间积累。我有一个说法,中国民营企业发展的早期都处于“提着裤子快跑”的状态,我们自己的发展历史过程中也充分体会到我们的尴尬,但是十五年了,我们有了自己的经营基础、自己的管理体系,在我们进入到业务提升的历史发展新阶段的时候,我们得从原来的奔跑过程中调整一下自己的心态,得让一些事情慢下来,我们得让一部分人慢下来,这是我们业务发展过程中的一个难点。

       那么重点是什么?重点是成绩的提高。大家知道在企业的经营过程中,很重要的一个工作是原始积累的完成,在业务体系的构建过程中,成绩的提升就是业务体系的原始积累,在这个过程中没有别的办法,就是通过苦学苦教完成业务的原始积累。这是我们业务开展的一个核心的重点问题,没有这个,我们做其它的业务体系构建、其它的业务品质的追求没有前提,同样成绩的提高也得需要一个漫长的过程,这和它的难点是相适应的,“一口吃不了胖子”。最近在集团我和老时沟通的比较多,很多民办学校包括公办学校,就像康校长当校长时他的对门,都是经过长期积累才把成绩提上来,即使目前为止还是受到很多的诟病,大家不太认可有些学校的发展模式,但是它起码给了自己一个在行业里发展的机会;即便是那些名校,他的成绩的提升也不是一蹴而就的,是相当漫长的一个过程,我们在教育体系里这种例子比比皆是。所以我们十几年的发展过程中,历史经验告诉在我们在目标确认以后,我们一定要非常注重路径的选择,我们一定非常注意递次的解决问题,我们一定要遵循系统化基础上的专业化的发展策略。那么就业务体系而言,我总结了几句话:“技术提升靠灵感,服务提升靠时间,管理加强靠系统,业务加强靠人才。”

3、为明人的角度

       谈完了第二个问题,我们再谈谈为明人的状态。我们为明人是一个什么状态呢?我们的干劲特别足,没白天没黑夜的干,但是专业素养好像弱了一点;我们的管理特别强,令行禁止、言出必行,但是业务似乎弱了一点。就个体而言,我们的干部在过往的发展历史里,大家眼里的世界是黑白的,不是好就是坏、不是快就是慢、不是大就是小,普遍来讲我们在逻辑层面是一个二元对立的状态,但是我们面对的世界的实际是这样吗?我们会发现我们这个体系当组织的经济安全受到威胁的时候,我们很快就变成了一个商人;当老师的素质影响到我们教育品质的追求的时候,我们就不那么保护自己的教师;当我们的学生通过不了选拔的时候,我们就会开始搞应试教育。所以大家知道实际上我们在工作中所谓的善恶是相对的,在管理工作中我们强调教师第一、强调学校是所有发展的基础。但大家认真体会一下,我们的干部真的那么关心老师吗?当你忙起来的时候,你可能不一定像你想的那样关心老师;我们的集团真的关心学校吗?在我们有些体制、制度下你可能没必要关心学校。我们今后面临的发展环境越来越复杂,我们面临的矛盾越来越多,怎么办?在这个过程总对我们的要求也变了,得要求我们干部要有能力找出发展过程中的多元矛盾,同时还得找出多元矛盾中的主要矛盾。我们必须让自己善于变化,在变与不变之间找到平衡,这是对于我们面对今后面临业务体系构建并且和历史上已经形成的体系有一个很好衔接和发展的课题前面,带给我们内心里的一个要求。简而言之,在今后的发展过程中我们的干部要学会变化、学会平衡、学会妥协和包容,我们要让自己从一个聪明人变成一个智慧的人,不这样,在新的发展环境中我们没办法在心里面面对外界环境带给我们的痛苦。

二、强化业务的实施

       行业的分析是值得大家思考的,但是怎么做就变成我们共同的事情了。我从三个方面给大家汇报一下我的想法:第一,我们的资源投入;第二,我们的队伍建设;第三,我们的运营管理。

1、资源投入

       资源的投入第一项,我们刚刚完成了和海淀区政府的一个合作项目,海淀区政府下面的海国投和为明教育集团共同组建了一个新的教育发展平台——海淀教育投资集团,它的运营和管理是由为明主导的。在今年的下半年,我们努力完成和哈佛大学的一个合作平台的构建。这两个平台的构建的背景就是我们“再平衡战略”的具体体现。海淀区政府为什么愿意干这件事情,不是因为跟我关系好,是因为它想解决教育发展中的问题;哈佛大学为什么要和为明搞这样的合作,它也是想解决它教育发展中的问题。只不过我们因为坚持了“再平衡战略”,我们把它当成一个我们业务体系发展的重要核心问题去面对,所以相比其他的教育机构我们有机会整合到更好的教育资源。那么这两个平台的构建会支持为明在今后的若干年里重新进入规模发展的轨道,我们会在海教投的平台上在全国办一大批学校,数量肯定比现在要多;我们在哈佛合作平台的基础上在国内和美国办一大批的国际学校,因为在规模不断扩大的前提下才能很好的进行结构的调整。朱熹有一句著名的诗叫“问渠哪得清如许,为有源头活水来”。

       说句题外话,我们现在正在建为明大厦,那是一个围合式的建筑,在作园林设计的时候我们定的设计主题就是这首诗:“半亩方塘一鉴开,天光云影共徘徊;问渠哪得清如许,为有源头活水来”。所以围合建筑的院子是两进,第一一进大家就看到非常平静的水塘,和地面平齐,水塘是用中国传统的灰砖砌的,周围铺的是白色的石头,进了二进院我们面对的是一个竹林,绕过竹林返过来我们会发现一个古的徽派的古建筑出现在大家面前,推开古建筑的门进去是一个现代咖啡馆,大家憧憬一下,很快就实现了。

       那么海教投和哈佛这两个平台的构建,我把它形容为“一体两翼”,这两个平台就像插到为明身体上的一双翅膀会让我们飞起来。那么这两个平台的构建,“一体两翼”格局的形成之后,我们还要构建三大课程中心,分别是:和海淀区教委构建一个课程管理中心、和北师大构建一个课程管理中心及和哈佛构建一个课程管理中心。这三大课程管理中心的构建背后我们有这样几个思考:

       第一,我们希望整合这三个体系里优质的业务资源,但是首先解决的问题是让这些老师、这些机构和我们合作师出有名,海淀区名师将来支持为明的发展不用再偷偷摸摸了,是官方行为。

       第二,更重要的是我们要用市场化的手段、专业化的手段来整合我们的业务资源,我们统计了一下海淀区的在职的退休的骨干教师,称得上名师的大概两百多位,我们希望通过各个学校发展课题的形式,把这些名师们变成一个一个的业务小组,业务小组的形成和我们各个学校发展的规划要结成一个长期的合作关系。我们要有一批的名师来帮助各个学校的成长,但是这些名师不仅仅是引领,还要服务,他必须要对这些学校业务水平提升的结果负责,这就是市场化手段,一定要做到资源、管理、业务非常有效的结合。海淀区的名师解决的是我们教研问题。但是学校的发展还有另外一个问题——就是思想和管理上的问题,这个我们要依托北师大,因为北师大是一个全国校长培训的中心。其实校长在哪里听课也挺无聊的,我们为什么不用课题的方式把他们组织起来帮助我们各个学校的发展,来帮助梳理我们的管理问题、我们的理念问题、我们的课程问题,我们把它概括为教育问题,一个学校教育的发展既要有教研的支撑,也要有科研的支撑,刚才说师大应该是科研的支撑。那么哈佛上次大家在深圳校庆看到了,哈佛校长中心的主席来了,他是一个很实在的资源,就是搞中学教育的,今后我们在国内办的一系列国际学校就希望哈佛给我们选拔校长、构建课程、培训教师,同时来帮助我们在美国的教育体系里形成平台。所以这三大课程中心能够让我们的资源落地,两大平台可以让我们未来的空间有结构性变化。

       第三,就是经济投入。业务的发展是离不开大投入的,要舍得投入,这就像制造业里的科研一样,在结构上、预算体制上集团做了清晰的规划,从集团层面、学校发展层面要加大业务的财务投入来支持我们体系的构建、支持业务的发展。

2、队伍建设

       除了资源以外,重要的就是队伍,总共有三支队伍:集团队伍、学校队伍和外部专家队伍。

       集团队伍的架构和职责面对的是这样的几个事情:第一,集团要担负起资源整合的任务;第二,集团要担负起规划的任务,我们业务的构建从集团到学校一定要强调一个体系规划的问题,不能“狗熊掰棒子”,要想清楚、全面、透彻;第三,要有培训的职能,必须利用它资源、平台的优势给老师、干部提供一个专业的、持续不断的、系统的培训体系。还有就是质量监控、市场管理、专项服务,在发展过程中各个学校难免会遇到各种问题,集团要具备专项服务能力。

       对于学校而言,围绕刚才讲的“让一部分人慢下来、让一部分事慢下来”,我们得构建一个完整的队伍体系,让他们专注在业务发展上。可能我们有一些人还是搞经营的,可能有一些人还是要搞管理的,但是我们得有一拨人专心致志的搞业务。那么从校级的业务管理者到各个学校的教研中心,到年级的学科组,到骨干教师,我们得构建一套完备的业务管理队伍,现在重点要强化的是学校层面,我们的校级干部不能既搞经营又搞管理还搞业务,“浑身是铁碾不了几根钉”,我们必须在队伍建设上要强调业务管理的专属性,不能这三件事落在一个人身上,落在几个人身上,要有独立的系统。那么面对的问题也是和集团共同确定每一个学校的发展规划,每一个学校教师培训和提升的计划,每一个学校成绩提升的方案,这些事请需要这个队伍的基础上一一落实下去。

       那外部专家这个队伍就是要解决我们教研能力和科研能力的问题,要分别帮助我们解决校长和老师的问题,所以我们三支队伍的构建同样是我们今后业务发展的一个重点工作。

3、运营管理

       下面就是我们的运营管理,我们通过平台的建设、资源的整合,集思广益共同努力来构建规划方案,不管是集团的业务发展规划还是学校的业务发展规划,我们这个会上要签的五年发展规划更多的是聚焦到经营上,这个不行。我们是教育组织,我们不能仅仅搞经营,我们必须要有非常清晰的、专业的、系统的业务发展规划,在业务发展规划的基础上要构建我们的队伍、形成我们的机制,要让我们这个业务运营系统动起来,要让各个学校和集团在业务上变成一个整体,“众人拾柴火焰高”,单打独斗是不行的。所以通过这一些列的安排,核心的重点是要形成我们的业务运营系统。为明发展的十五年,我们一直是从改变行业的战略高度来提升教育品质进而追求我们的教育理想;我们一直是用追求无我的心态来面对长期艰苦奋斗的工作进而追求我们个人的人生价值。我相信有这两条,我们这个社会会更好,我们的教育会更好,我们的为明会更好,我们在座的每一个人会更好。谢谢!

 

再论“强化集团业务管理体系,助力学校教育内涵发展”

―――林总在为明教育集团2016年会上的讲话

       我今天给大家汇报的工作题目是《再论“强化集团业务管理体系,助力学校教育内涵发展”》。为什么要再论呢?两个原因:一是这件事重要;二是这件事不容易。所以要再论,而且可能还要论下去。过去的2015年,对于为明来说其实变化挺大的。我自己把它总结为丰收的一年。这其中,一个最显著的变化是我们的发展模式,从传统的内生性发展,增加了投资和并购的发展模式。在2015年,我们投资了青岛学校,收购了重庆学校,还收购了深圳的国际学校。在2016年,我们确定了年后在北京收购一所国际学校,年中争取完成对贵阳学校及美国国际学校的收购;实际上变化挺大的。在来开会的路上,我跟校长们沟通这些信息,下车来酒店的路上,周校长很担心地跟我说了一句话,说:“林浩啊,咱们开年会到这么豪华的大酒店来啊!”我知道周校长其实是担心,心想:“你这么买买买,是不是有点得瑟,日子还过不过了?”所以,在这个变化的过程中,我先要跟大家讲,在这些投资和并购中,我们有两个原则是不会变的。第一个原则:我们不负债,买这些所有学校我们不贷款;第二个原则:为明永远不会走重资产发展模式。但是我们为什么要买这么多学校呢?实际上,除了对业务的一些补充,比如说我们深圳的学校、北京的学校都是轻资产模式,没花几个钱。对于重资产的收购,我们是寄希望于通过这件事对我们的投融资体系构建和模式探索在中国的民办教育行业中,继续做一个创新。这件事如果做成了,对这个行业的影响是巨大的。但是我们还在酝酿、规划和设计中,也许明年这个时候,我可以就这件事给对大家做一个专题汇报。

一、过去一年业务工作的回顾。

       过去的一年中,集团的各项业务都挺好的,学校大家能感觉到,这两天,听到了很多工作上的沟通。每个学校的经营、管理、业务上的变化都挺大的。这里我想特别提出对于深圳、广州两所老校的变化,希望大家能够关注。两所学校的校长都刚上任不久,但在十几年发展的基础上,在两位校长的努力下,这两所学校都焕发出了新的勃勃生机,在格局上都上了个台阶。比如说深圳学校规模扩展的态势,目前集团确认支持深圳学校做区域的集团化发展;比如说广州学校在内涵发展上,在成绩提升上,变化非常显著。从昨天我们各个校长关于业务规划的工作汇报中可以看到,我觉得广州学校的汇报是最好的。其实在过去一年中,我认为变化最大的是国际业务,为什么这么说?我先说说他们现在有什么:他们有了广州独立的国际学校、深圳的独立国际学校,今年九月份要把青岛国际部独立出来变成国际学校,年后很快将在北京有国际学校,今年年内在美国有独立的国际学校。我所说的国际学校和国际部的区别在于,物理空间上它可以从针对于9、10年级的国际部课程,扩展到7-12年级的国际学校,它是个完整的学校。同时,国际部还有密歇根的学习中心,还有武汉、贵阳、重庆的国际部,那么它手里有五个独立的国际学校和四个国际部,这意味着我们所倡导的国际化发展路径中国际教育体系构建初步成型。这是经过五年努力后的很大成果。这个成果意味着国际业务有了自己的物理空间,终于可以让国际业务部的同事们,在这个体系中逐渐积累自己的服务和教育品质。如果没有这个体系的支撑,我们在业务上做的大部分工作,不管如何努力,都和传统中介没有大的区别。我觉得可能在未来的发展中,国际业务是集团的一个亮点。那么幼教业务的变化在哪呢?幼教业务今年利润首次突破两千万,这个成绩不大不小,但是它意味着什么?在25所园的规模下,两千万的净利意味着我们这个业务体系更健康了。其实幼教的市场环境非常糟糕,它的政策和市场完全是扭曲的,在这个体系和细分行业中想做好特别不容易,但我觉得最近三年的发展,我们确实做到了。做到了什么呢?更健康了。用投资语言来说,实现了集团对于幼教业务保值增值的战略目标。下一步,他们还将稳健发展,但三年的努力是一个很重要的基础。刚刚汇报的工程和后勤,他们的变化来自于内部的变革。我们在2015年春天开过一次非常重要的管理工作会议,会上我们提出了管理的实体化、专业化和市场化,半年多时间以来,这两个公司完成了这些变化。具体来讲,工程部变成了一个独立公司,我们希望它走市场化发展道路,把十几年服务为明体系的经验带出去,服务于更广泛的学校。我们也给了王总不少嫁妆。我刚才跟他谈时,他说自负盈亏自己赚钱,我跟他说不需要,集团给你的这些东西养活自己一点问题没有,但是做多大走多远要看自己努力。但是后勤比较特别,我们不支持后勤做市场化的发展,一定要专心地服务于自己的学校和幼儿园,所以,对于后勤的管理是利润率管理而不是利润管理。利润管理什么概念呢,利润越多越好。后勤不行,它必须遵循集团设定的利润率,不能高了,也不能低了,根据集团确定的利润率来。所以我想这种体制机制的变革让这两块业务将来更有序、更健康。亮点是学信,学信去年完成了6500万的A轮融资,在业内还算不错的成绩。到今天为止,他们的用户数突破了100万。这意味着什么?又带给我们什么启示呢?学信业务今天的估值,超过幼教业务。但幼教业务已经做了15年,员工将近1000人,服务6000多个孩子,比不上这些年轻人干了两年。这就是新经济带给我们的冲击。但从另一方面讲,为明还挺赶时髦的,这一步我们也赶上了,不差。

       从这个角度来说,集团各个业务过去一年发展势头都挺不错的。发展的不错也直接导致集团在过去一年中进来不少新人,不管今天来参加会议的、没有参加会议的,都有许多新鲜有生的力量。但确实过去几年也走了不少人,对于这些人的离开,很多时候我们对于他们绝大部分人的离开表示惋惜,这些人离开的原因各异,什么情况都有,但有一个原因是一致的:就是这些人的目标和我们的不一样,所以离开了。实际上,我们要反问自己,我们的目标到底是什么?我们想过什么样的人生?我们想做什么样的教育?我们在以往的会议中,在自己的工作中,实际上不断地在思考这个问题。有没有答案呢?有答案。我们的愿景、价值观、管理制度,等等。但我们发现,我们找到了所谓的目标也没有解决内心的困惑,我们还是在不断地思考,我们到底要过什么样的生活?办什么样的教育?其实,每一个成长中的人和组织,这种困惑是一种普遍现象,躲不开也没有答案,它是一种状态。这个状态背后,是什么原因呢?是人性。我们人类与生俱来有自己的弱点,几天不吃、几天不喝,就活不了了。所以我们都会面临生死的问题。生带给我们希望,但有时也带给我们贪婪;死带给我们责任,但有时也带给我们恐惧。在人性面前,我们自己是一个绕不过去的问题,每个个体都如此。所以,我们在回答工作中碰到的各种问题时,我们可能得冷静下来,再深入地想一想,我们到底如何认识和把握人性。上面我们讲了如何认识人性的普遍规律,但如何把握人性,需要在中国智慧中找答案。我觉得中国传统在这方面,在这个问题的解决上,特别好。中国传统告诉我们如何把握人性呢?要与环境相应。道法自然也好,天人合一也好,讲的都是这个道理。你只要与环境相应,你就能很好地把握人性。就是这么一个事儿。那么说回为明。为明这个组织、这支部队,我们在内心里是一直以领航者和变革者自居的。我们16年的发展是很有成就的。我们有责任,有担当,有智慧,也有勇气。那么我们当下内心里存在的困惑,该怎么解决呢?怎么能够让我们在16年的基础上更好地与环境相应呢?我想只有一句话:创造更大的社会价值。只有创造更大的社会价值,才能够让我们每一个人从困惑中走出来。为明有基础,现在小有名声,我们想要创造更大的社会价值,用什么样的方法?昨天我们的校长们都或多或少地谈到了,谈到了什么呢?这是我们在广州会议上,大家的共鸣,就是我们要重回主流社会。之所以说重回主流社会,是因为现实告诉我们,民办教育这个行业,为明这个群体,现在还不是主流。只有在主流中,才能创造更大的社会价值。但是回归主流并不容易,我们得有方法。什么样的方法呢?我们得想办法和这个社会有共鸣点。我们想做的和社会想做的得有共鸣点,才进得去。不是它要来你这,而是你要去它那里。

二、重回主流社会的途径和方法。

       接下来,我想分别从社会、教育和自己这三个角度大家一块来分析一下,如何重返主流社会。我说再论,就是长白山会议的一个延续。社会层面的重回主流,我觉得长白山会议上跟大家交流过,其实就是一个共鸣点:恢复中国传统文化。主流也好,非主流也好,有了这个共鸣点,大家的话就能说到一块去了。但是,我们在座的每一个人都深知,恢复传统文化不容易。我们新成立了为明传统文化中心,张日勃先生担任主任。社会上很多机构,也都在尝试做这件事情。但是坦率地讲,成功案例我们没有看到。这说明恢复中国传统文化是大家的共识;但如何恢复中国传统文化,在方法上都还在摸索中。我想首先的一个障碍是中国传统文化倡导的思想体系,和政府所倡导的社会主义核心价值观到底是个什么关系?这个关系想不透,解决不了,回归不了。庙堂之上,没有传统文化的位置。其实我们好多人,对政府提的东西向来不感冒。一想起政府来,官僚主义、腐败、低效,等等。反正一提起来就是一脑门子官司,很不开心,不管你提的对不对的我都不愿意听。但你会发现,这件事情你没办法绕过他,怎么办?我的思考是这样的。其实我们要回答如何在恢复中国传统文化的过程中和政府能够有一个共鸣的话,我们首先得解决一个问题:我们要分清国家和政府的区别在哪里。大多数时候,我们将国家和政府混为一谈,其实不是。国家是什么?国家是我们的历史和文化,是我们民族情感的依托。政府是什么?政府是管理方法,是用一套系统来管理社会。政府的管理模式,在人类历史发展上是有变革轨迹的。我这样总结,从现在人类的实践经验来看,有四个阶段。第一个阶段叫“公天下”,第二个阶段叫“家天下”,第三个阶段叫“国天下”,最近几百年提出来一个“民天下”。“公天下”大家都知道:三皇五帝、尧舜,那时候是公天下时代。坦率地讲,这是中华民族最灿烂的精神文明,在人类社会上很少出现。我们在文化上的成就和发源,基本是在公天下的政权体制下产生的,成于春秋的百家争鸣,功用于我们后面几千年的历史。“家天下”呢,大家如果读历史的话应该知道,我们有位皇帝,是大禹的儿子叫启,是从启开始的。启什么时候继位的呢?公元前1978年,一直到什么时候?到溥仪1911年退位。期间跨度3889年。之后进入民国,即“国天下”。我们现在还没有到民天下的阶段。西方社会,现在是民天下的政治体制。那么政治体制形成的根本原因是什么?我觉得主要是经济发展水平和历史造成的。大家知道,我们的家天下特别长,家天下和农业经济是密切相关的。我们国家的农业搞得太好了,所以家天下的时期长,好几千年。如果我们认真地读一读历史的话会发现,包括日本的明治维新,包括我们民国时代的社会变革,本质上都是因为农业生产维持不了社会的经济运行了,只能改。所以,政治体制不是因为人为的选择,而是由这个国家的历史和当时的经济发展水平决定的。我们的经济基础决定了我们的制度选择,这是普遍规律。人是环境的产物,这句话就是这么来的。说回来,说到政府的问题。中国政府最近几十年确实积累了大量的问题,但是我们得看到另一方面,它也有很多的成绩。比如现在老百姓的生活水平普遍提高,另外我们看到基础设施、高铁、机场这些体系的构建,包括一个现代化国防工业体系的构建,如果不在大一统、国天下的体系下,是做不到的。从事物发展的规律来说,我们要明白一个观念,就是对政府再不满意,我们也得用对这个国家朴素的情感去接受它、认可它。我们和政府之间是一个相互依存的关系。从政府角度来说,它更多的像是一个大家族里的长子,承担了执行家法的角色、有权利,但是也要爱护弟弟妹妹。某些时候,老大出去扛活,多吃几口干粮是可以的;但如果不爱护弟弟妹妹,这个家是当不了的,是相互依存的。这个相互依存就意味着,我们和政府的上面都有一个国家、有个民族情感在上面。政府体制的形成,我刚刚讲了,是经济基础造成的。中国有句老话,叫儿不嫌母丑,狗不嫌家贫。咱就是这么个历史,咱就得接受这么个现实。谈到这,可能政治的意味比较重,在这里我要强调,我不是一个党员,我不是来讲党课的。但是几十年的人生经历告诉我,我真的热爱自己的国家,我拥护中国共产党的领导。如果我们想明白了这个道理,其实我们和政府之间,在恢复中国传统文化上就一定有共同的夙愿和目标以及共鸣点,是什么呢?热爱自己的国家。我们只要坚持这一条,一定可以在恢复中国传统文化这件事情上和政府有高度一致,谁都回避不了。国家、民族、历史、文化是我们的母亲!我们总说教育,教育的责任是什么?我认为第一责任就是帮助孩子了解社会、认识社会,了解环境、认识环境,为他们成年以后的生活和人生做好充分准备。所以说,培养出一批热爱自己国家的人,是我们这一批人的教育责任,也是我们的社会责任,更是我们的历史责任。那么在恢复中国传统文化的过程中,还有两件小事情需要大家关注。第一,和我们教学的关系,因为我们教学体系中没有时间和空间给恢复传统文化过多的机会。其实这里有一点大家要关注,就是对焦和共鸣到语文教学上。大家知道高考制度改革,我相信中国传统文化和语文教学的比重会逐渐加大的。如果我们恢复传统文化过程中,能够帮助学校语文教学上有所提升的话,这两种力量的话就可以说到一块儿去了。还有一条,在实施层面上,我们让孩子接受其实挺难的。难在哪?孩子没有那个环境。什么环境?他的家长和老师对传统文化也不理解。所以,我们实施恢复传统文化时,要三管齐下,同时要建家长学校和教师培训学校。我们要做到:孩子喜欢、家长认可、教师明白,这个传统文化才能下得去。你就天天让孩子背那几本书是没用的,因为周围的环境不配合。

       刚才讲重回主流的话和社会如何把握关系,下面我想讲讲和教育如何把握关系。民办教育现在社会越来越重视,但是我们的感受和绝大多数人的说法是政府不怎么重视民办教育,我想短时期内改变可能性也不大,那对于我们来说,该怎么解决这个问题呢?我觉得这是为明在历史发展过程中的一个经验,就是你解决民办教育的发展问题,不能仅仅着眼于民办学校发展的自身需求,你得着眼于教育发展的需求;要改变的是教育,不能只说自己那点事儿。只有把这个观念扭转过来,才有可能和公办教育体系把话说到一块儿去。其实,政府也好、现代公立教育体系也好,对于教育的需求是什么呢?我觉得不外乎以下三条:教育品质提升、教学成绩提升、社会影响力提升。我认为为明在16年的发展过程中,在教育品质上做得非常好,我们确实在培养孩子,我们的孩子比一般学校的孩子,确实身心舒展、心理健康。这是我们积累下来的优势。影响力来说,我们也有优势,在美国有哈佛,在北京有海淀。我记得上学期董老师去了趟广州,影响力就来了,政府脸上有光了!哈佛的Veronica教授去了趟青岛,政府也来了。为什么来呀?因为它觉得影响力提升了。这是我们的长处。但是我们也有短板,短板在哪?在教学成绩上。16年来,我觉得我们在这方面有意无意的落后了。为什么说有意无意的呢?这其实有个策略问题。我们不是有句话嘛,希望孩子在全面发展的基础上提升学习成绩。这背后的判断是,衡水中学如果想搞素质教育的话,变化的难度大一些;如果为明的学校搞成绩提升的话,会容易一些。是这么个逻辑。谈到这,我们还有一个疑问必须要说清楚,我们说找共鸣点,说迎合政府、迎合公办教育发展需求,迎合它们绝不是投降,为明也不可能成为公办学校;必须要用自己的优势,寻找到双方的共鸣点,共同发展,彼此受益。说到提升成绩,这是咱们国家基础教育最擅长的,咱们国家最会干这个。所以,如何提升成绩呢?简单,学别人就行了,不用自己创新。别人怎么干,咱们怎么干,成功案例比比皆是。昨天老时谈了个东华中学,还有北京海淀的人大附中,成绩多棒啊!怎么提升呢?我总结下来,跟老崔差不多,一条是苦学苦教、严格管理,一条是学院派加市场派双轮驱动。什么叫学院派,认认真真地向公办体系中搞了一辈子学问的教学大咖们学习,学习他们的学术精神和教学能力,这就是学院派。学院派都在公办体系中,民办体系中有没有呢?凤毛麟角,很少。市场派,我们就得学和我们类似的民办学校,他们通过若干年的发展,取得了非常好的教学成绩。他们的方法,实际上是构建了一套业务运营体系。如果需要把成绩提升上去,我想有几个专题是回避不了的:充分、细致、大量的市场调查;对标学校目标的设定;高效管理体系的构建;持续的优秀教师和学生资源的整合;这一系列问题最后聚焦到业务经营能力上。这可能是为明发明的一个新词儿,我们认为搞好业务需要业务经营能力,需要业务管理能力,还需要业务业务能力。如果你的业务经营能力不行,系统性、统筹性不够,你的管理不行,执行能力不够,业务业务能力聚沙成塔,就不能持久,这是我们把学院派和市场派融合在一起聚焦成为我们的业务经营能力。这个业务经营能力的构建,我觉得对于为明来说是一场特别深刻的变革,需要经过3-5年长期艰苦的努力;也只有经过这场洗礼,我们才能够真正登上中国教育舞台,获得一个上桌吃饭的机会,任务艰巨。所以自然就引出了我们的第三个话题,在重回主流的过程中,我们如何帮助自己实现这个目标,我们和自己的共鸣点在哪?集团和学校都好说,因为集团要实现自己的战略目标,学校要提升自己的品质,这个动力都是显而易见的。但其实最重要的动力是老师,老师愿不愿意?如果老师不愿意,集团和学校愿意行不行呢?可以,但达到目标很难。这里我们谈到两个观点,一个观点是我们著名的武汉会议,构建中国民办学校的发展路径,叫待遇提高、素质提高、成绩提高、效益提高的循环式螺旋上升。我们在过去三年中,在教师待遇提高上成功了,但古人讲:授人以鱼不如授人以渔。我们为明的观点是先给鱼,再给渔。后者的“渔”,是帮助老师提高能力,确切地讲,是帮我们每一个老师提高他的含金量。只要在中国的教育环境下,每个老师都非常清楚,什么学校的老师有含金量呢?东华的老师有含金量,人大附的老师有含金量。如果我们坚定这个诉求的话,我们这场变革就会有广泛的群众基础。即便如此,我们要想做成这件事,还要花一番力气。这番力气首先花费在体制和机制的变革上。说到体制变革,这里我想跟大家举个例子,跟大家分享一下。我们在长白山会议上提到一个观点,叫“治大国如烹小鲜”。我们现在的局面和我们国家还真有很多相似的地方,中国改革开放发展了几十年,到了一个阶段性变化的发展阶段,困难非常大,当然成绩也有。这个困难总结下来,有人很精辟地把它概括出面临两个陷阱:中等收入陷阱和修昔底德陷阱。中等收入陷阱是说,内部发展过程中,发展的方式从量变要变成品质的提升,这是一个挑战。修昔底德陷阱是说从外部看,由于自身变强大,要想办法处理好与外部大国之间的关系,普遍规律是需要用战争解决,我们能否绕过这个陷阱?成功案例并不多。哪一个陷阱过不去,我们国家几十年的奋斗都有可能会功亏一篑。所以这届政府特别不容易,矛盾集中。那我们看看他们是怎么做的?十八大以来,政府动作频频,内政外交、政治军事,等等。这里有一个非常明确的现象,是中央集权了。若干事情都是习主席亲自抓;若干问题,中央越来越集权。这实际是转型升级过程中的普遍现象:想升级必须先转型,想转型必须集权。这是普遍规律,绕不过去。火车想要转轨,不搬一下道岔是转过不来的。我们现在面临的局面也是这样,我们也得集权。我们的集权不是原来学校管的事现在集团管了,原来老师自主发展现在变成学校管了,并不是这样。是我们想尽一切办法,让集团、学校和老师拧成一股绳,对应到一个目标上,重点做好“如何提高学习成绩”这一件事上。力出一孔,利出一孔。大家可能会想,那我们的素质教育还要不要了?我们的经营工作还抓不抓了?为明16年的发展,已经把这两个本事长在自己身上了,抓不抓都在。我们现在主要要把精力放在成绩提高上。明天上午我们集团高管将和各位校长召开闭门会议,来谈这件事情如何具体深化。这里有一个基本原则,是在机制上,有比较大的变化。一是在评价体系上从经济评价要转变为业务评价,从结果评价要转变为过程评价,从目标评价转变为系统评价,从学校评价转变为干部评价,尤其最后一条。原来校长跟我签的是学校的经营责任书,下面学校校长和学部主任以上人员、集团所有高管和总监以上人员,需要签定个人KPI,目标落实到人、奖惩对焦到人。二是分配制度变化。我们到今年为止,过去三年中,老师的平均待遇增长了61%,实现了我们的战略目标。后面还有不到40%的增长,原来我们经费的增长主要体现在教师课时费的增长上,今后的增量不能这么花了。集团、学校统筹,聚焦到成绩提高上,在总量、结构和导向上,都要做系统调整。在这场变革中,我觉得对于集团和学校来说,是责任;对于老师来说,是希望。有十几年的奋斗历史,我相信在座各位能够带领我们几千教职员工,跨过中等成绩陷阱,给我们自己、给为明、给教育、给这个国家和社会,带来一个更美好的明天。谢谢!

 

更新时间:2016/8/30 10:29:54 浏览次数:2296次